CW: Als Chief Operating Officer sind Sie der Vorgesetzte des Konzern-CIO. Wie definieren Sie Ihre Aufgabe?
Vollert: Der COO-Bereich liefert quasi eine operative Plattform für Prozesse, Systeme, Organisation und Veränderung. Zum COO-Bereich gehören die Anwendungsentwicklung, aber auch das Design der Prozesse und Strukturen, das gesamte Projektportfolio (in der Allianz sind das jährlich derzeit zirka 1000 Projekte) sowie Veränderungsprogramme wie zum Beispiel das "Zukunftsprogramm Sachversicherung". Dabei sind wir der Überzeugung, dass Prozesse und IT sich nicht trennen lassen. Sonst erhielte man eine IT, bei der die Fachbereiche nur noch bestellen, die aber nichts zur fachlichen Seite beiträgt.
CW: Häufig ist die Rede von einer Umgestaltung der Allianz-IT. Betrifft das neben den Systemen auch die Strukturen?
Vollert: Nein. Wir wollen bis 2017 sukzessive unsere elf Altsysteme durch ein spartenübergreifendes Anwendungssystem, das Allianz Business System (ABS), ablösen. Inzwischen haben wir 60 Prozent des Neugeschäfts und 20 Prozent des Bestands umgestellt. Etwa 800 bis 900 Mitarbeiter sind hier involviert. In einer solchen Umgestaltungsphase können wir es uns nicht erlauben, ständig zu reorganisieren.
Foto: Allianz Deutschland
CW: Wie sieht denn die Personalplanung in der Allianz-IT aus?
Vollert: Die Allianz Deutschland will die Belegschaft weder vergrößern noch verkleinern. In der investiven Phase werden allerdings zusätzliche Skills benötigt, die wir teilweise mit Externen abdecken. Wir praktizieren ein konsequentes Outsourcing der Altsysteme. Gleichzeitig qualifizieren wir die internen Mitarbeiter für die Entwicklung des neuen Systems ABS. Dafür gibt es ein dediziertes Umqualifizierungsprogramm, genannt "Strategisches Personal-Management".
CW: A propos neues System. Sie haben einen Nukleus benutzt, der in Ihrer österreichischen Niederlassung entwickelt wurde. Warum haben Sie nicht einfach mit der SAP kooperiert, wie es beispielsweise die Talanx-Gruppe getan hat?
Vollert: Die benötigte Größenordnung. ist bei der SAP oder anderen Anbietern derzeit nicht zu haben. Wir pflegen 44 Millionen Verträge von 20 Millionen Kunden. Außerdem gibt es kein Standardsystem, das spartenübergreifend wäre. Trotz der aus regulatorischen Gründen notwendigen Trennung von Lebens-, privater Kranken- und Sachversicherung gibt es viele Prozesse, die für alle drei Bereiche gleich sind - zum Beispiel die Kundenprozesse wie Änderung von Anschrift, Kontoverbindung oder Steuerbescheinigungen. Es ist effektiver und sicherer, diese Prozesse gemeinsam zu handhaben. Auch ein Workflow-System wird nur einmal benötigt.
CW: Was tut denn die IT der Allianz für die Kundenprozesse?
Vollert: In Zeiten zunehmender Digitalisierung ändert sich das Kundenverhalten grundlegend. Viele Kunden informieren sich heute erst einmal im Internet und suchen dann erst das persönliche Gespräch. Die Internet-Portale der IT werden damit immer häufiger zur ersten Anlaufstelle des Kunden. Zudem ist die IT stark in die Digitalisierung der Kundenprozesse involviert. Im vergangenen April haben wir die personalisierte Seite "Meine Allianz" gelauncht.
Sie soll quasi den traditionellen Versicherungsordner in der digitalen Welt abbilden. Damit verbunden ist ein "Vorteilsprogramm" für Kunden, die mehrere Verträge bei uns haben. Bereits berichtet haben Sie ja über unsere Unterstützung für den Facebook-Auftritt der Agenturen. Allgemein wollen wir weg vom "Expertensystem", hin zu Anwendungen aus Endkundensicht. Das heißt: hohe Verfügbarkeit, always online, leichte Bedienbarkeit, gute Verständlichkeit.
CW: Was bedeutet das für die IT?
VoLLert: Dazu muss man anders entwickeln und testen. Beispielsweise optimieren wir unsere Websites abhängig vom Kundenverhalten im Live-Betrieb: Wie bewegt sich der Kunde durch die Seite, wo bricht er ab etc. Am Ende liefern wir eine integrierte Plattform, also nicht nur ein System, sondern auch Prozesse, Beratung und Service im Paket. Das ist ein strategisches Asset. Wir können uns damit flexibel auf ein sich änderndes Kundenverhalten einstellen.
CW: Sie haben einen Teil der IT-Aufgaben nach Indien ausgelagert. Inwieweit ist das Ausdruck der Sourcing-Strategie?
Vollert: Wir unterhalten in Indien eine gemeinsam mit einem externen Partner gegründete Abteilung. Das sind zirka 100 Leute, die nur für die Allianz Deutschland arbeiten - hauptsächlich an End-to-End-Regressionstests. Es gibt 30.000 definierte Testfälle, die vor jedem Release standardmäßig durchlaufen werden. Und unsere Systemdesigner sind, wie viele Entwickler, ja nicht unbedingt gute Tester. Was das Sourcing im Allgemeinen angeht, so sehe ich in unserer IT-lastigen Branche im Moment kein Provider-Modell wie in der Automobilindustrie mit ihren Zulieferern.
CW: Was halten Sie von der Cloud im Allgemeinen und elektronischen IT-Marktplätzen im Besonderen?
Vollert: Fangen wir bei den Markplätzen an. Was sollen wir da beschaffen? Für die Infrastruktur haben wir unsere IT-Gesellschaft Amos. Und in der Anwendungsentwicklung ist die Fremdbeschaffung schwierig, weil es in unserem Kerngeschäft wenig wirklich standardisierte Anwendungen gibt. Deshalb kauft die Allianz Skills ein, keine Lösungen.
Die Public Cloud ist ein schwieriges Thema. Ein Beispiel ist unser internes soziales Netzwerk ASN. Wir haben mit Yammer begonnen und hatten innerhalb weniger Wochen 1500 Leute drauf. Trotzdem habe ich das Netzwerk nach nicht einmal drei Monaten geschlossen. Denn Yammer wird in den USA gehostet und unterliegt der dortigen Rechtsprechung. Jetzt haben wir eine intern gehostete Lösung auf Jive-Basis.